Un recrutement qui dure trois mois n’est pas forcément un problème de sourcing.
Un candidat qui refuse une offre n’est pas forcément un problème de salaire.
Et un recrutement raté n’est pas forcément un problème de candidat.
Après plusieurs centaines de recrutements, nous avons constaté que les blocages apparaissent souvent bien avant l’embauche : dans le processus lui-même.
Voici trois croyances qui paraissent parfaitement rationnelles… mais qui produisent parfois l’effet inverse de celui recherché.
Règle n°1 : Plus nous impliquons de personnes dans la décision, meilleure sera la décision
À première vue, cette règle paraît difficilement attaquable.
Après tout, pourquoi se fier à l’avis d’une seule personne lorsque plusieurs regards peuvent être croisés ?
Un manager évaluera les compétences opérationnelles.
Les RH analyseront le parcours et les motivations.
Les futurs collègues jugeront la compatibilité avec l’équipe.
Un directeur vérifiera l’alignement avec la stratégie.
Sur le papier, cela semble parfaitement rationnel.
Et dans une certaine mesure, ça l’est.
La question n’est donc pas : « Faut-il faire intervenir plusieurs personnes ? »
Mais plutôt : « À partir de quand cherchons-nous à améliorer la décision… et à partir de quand cherchons-nous surtout à nous protéger d’une mauvaise décision ? »
Car ces deux objectifs ne sont pas les mêmes.
Dans beaucoup d’organisations, chaque nouvel intervenant est ajouté pour une raison parfaitement légitime. Au fil du temps :
quelqu’un veut être consulté ;
un manager souhaite valider ;
un directeur veut donner son avis ;
un futur collègue souhaite rencontrer le candidat.
Aucune de ces demandes n’est absurde prise individuellement. Mais collectivement, elles produisent un effet inattendu. La responsabilité disparaît. À la fin du processus, personne ne dit réellement : « Je pense que c’est la bonne personne. »
Tout le monde dit : « Je n’ai pas de problème particulier avec ce candidat. »
Et cette nuance est énorme.
Un processus de recrutement performant ne cherche pas forcément à obtenir l’unanimité.
Il cherche à identifier la meilleure option disponible.
Or ces deux objectifs sont parfois contradictoires.
L’unanimité favorise les profils consensuels. Les profils consensuels rassurent. Mais ils ne sont pas toujours ceux qui créeront le plus de valeur.
Lorsqu’un candidat divise les avis, notre réflexe naturel consiste souvent à le considérer comme plus risqué. Pourtant, il existe une autre lecture possible : les personnes les plus atypiques, les plus ambitieuses ou les plus innovantes sont précisément celles qui génèrent souvent le plus de débats.
Le problème n’est donc pas le désaccord. Le problème est notre incapacité à distinguer un désaccord pertinent d’un simple inconfort face à la différence.
Plus le nombre de décideurs augmente, plus un autre phénomène apparaît.
Chaque participant cherche inconsciemment une raison de justifier sa présence dans le processus.
Personne n’a envie de dire : « Je suis totalement d’accord avec l’évaluation précédente. »
Nous avons souvent tendance à chercher ce qui a été oublié.
Ce qui pourrait poser problème.
Le détail qui mérite d’être investigué.
Résultat : chaque intervenant devient progressivement un détecteur de risques. Et personne n’est réellement chargé d’identifier le potentiel. Le processus de recrutement se transforme alors en machine à accumuler des raisons de dire non.
La vraie question est peut-être la suivante : Cherchons-nous le meilleur candidat ? Ou cherchons-nous le candidat qui a le moins de chances d’être contesté lors de la réunion de validation ?
Parce que ce ne sont pas nécessairement les mêmes personnes.
Le problème n’est donc pas d’impliquer plusieurs personnes dans un recrutement. Le problème apparaît lorsque le processus cesse progressivement de chercher le meilleur candidat disponible pour chercher le candidat le moins contestable.
Comment limiter ce biais ?
Lorsqu’un recrutement implique plusieurs parties prenantes, nous recommandons généralement de définir en amont :
- qui évalue quoi ;
- qui prend la décision finale ;
- quels critères sont réellement prioritaires (au travers d’une scorecard candidat bien définie) ;
- quelles compétences sont indispensables et lesquelles peuvent être développées après l’embauche (cf scorecard candidat).
L’objectif n’est pas d’obtenir un consensus parfait, mais d’éviter qu’un recrutement ne se transforme en accumulation d’avis parfois contradictoires.
Règle n°2 : Plus nous cherchons à réduire le risque, meilleure sera la décision
Encore une fois sur le papier, cette règle semble difficile à contester.
Recruter coûte cher. Une erreur de recrutement peut ralentir un projet, fragiliser une équipe ou générer plusieurs mois de travail supplémentaire. Il est donc parfaitement logique de chercher à sécuriser sa décision.
Personne ne souhaite prendre un risque inutile lorsqu’il recrute. Et dans une certaine mesure, cette prudence est saine.
Le problème apparaît lorsque la réduction du risque devient l’objectif principal du recrutement.
Dans beaucoup d’organisations, les critères de sélection s’accumulent progressivement. On recherche un candidat ayant déjà occupé un poste similaire, dans le même secteur, avec les mêmes outils, dans un environnement comparable et, si possible, avec un parcours qui ressemble à celui de son futur prédécesseur.
Chaque critère est justifiable pris individuellement.
Mais collectivement, ils révèlent souvent une logique sous-jacente : nous cherchons avant tout à réduire l’incertitude.
Or réduire l’incertitude et identifier le meilleur potentiel ne sont pas toujours des objectifs compatibles.
Les éléments qui nous rassurent sont généralement aussi les plus faciles à mesurer.
- Un diplôme se vérifie.
- Une certification se consulte.
- Des années d’expérience se comptent.
- Une expérience dans un secteur spécifique se lit rapidement sur un CV.
À l’inverse, ce qui fera peut-être la différence une fois la personne en poste est souvent beaucoup plus difficile à objectiver :
- sa capacité d’apprentissage
- son adaptabilité
- sa capacité à structurer un problème flou
- sa faculté à résoudre des problèmes complexes
- son aptitude à créer une dynamique positive dans une équipe
- sa capacité à évoluer avec l’entreprise
- sa capacité à challenger sans déstabiliser
Parce que ces éléments sont plus difficiles à mesurer, ils pèsent parfois moins lourd dans la décision finale que les critères plus visibles.
Nous valorisons alors davantage les preuves du passé que le potentiel futur. Nous prétendons chercher du potentiel, mais nous recrutons souvent de la conformité.
Il existe d’ailleurs une contradiction fréquente dans les recrutements.
De nombreuses entreprises affirment rechercher des profils capables d’apporter un regard neuf, de remettre certains acquis en question ou d’accompagner des transformations. Pourtant, leurs critères de sélection favorisent souvent les candidats qui ont déjà fait exactement la même chose ailleurs.
Nous voulons de l’innovation, mais recherchons des parcours identiques.
Nous voulons de l’agilité, mais valorisons les trajectoires les plus linéaires.Nous voulons du changement, mais recrutons avant tout ce qui nous est familier.
Cette approche n’est pas irrationnelle. Elle est profondément humaine.
Face à l’incertitude, nous cherchons naturellement des preuves qui nous rassurent.
Le problème est que les plus grandes réussites professionnelles ne sont pas toujours celles qui semblaient les plus évidentes sur papier.
La recherche excessive de sécurité produit également un autre effet.
Chaque écart devient progressivement un risque.
Le candidat n’a jamais travaillé dans notre secteur ? Risque.
Il n’a pas utilisé exactement le même outil ? Risque.
Il a changé plusieurs fois d’entreprise ? Risque.
Il possède moins d’expérience que prévu ? Risque.
Il semble ambitieux ? Risque.
À force, le processus de recrutement se transforme en exercice d’identification des défauts. La question devient : Qu’est-ce qui pourrait mal se passer ? Or un recrutement ne devrait pas seulement chercher à identifier les risques.
Il devrait également chercher à comprendre quelle valeur la personne pourrait créer. Une décision équilibrée devrait toujours répondre à deux questions : Quels sont les risques associés à ce candidat ? Mais aussi : Quelles sont les opportunités associées à ce candidat ?
Car à force de ne regarder que les premiers, nous finissons parfois par passer à côté des secondes.
Aucun recrutement ne se fait sans risque.
L’objectif n’est donc pas de supprimer le risque. C’est impossible.
L’objectif est de déterminer quels risques sont acceptables, lesquels peuvent être accompagnés et lesquels sont réellement bloquants. Autrement dit, il ne s’agit pas de prendre plus de risques. Il s’agit de prendre de meilleurs risques. Au fond, la vraie question n’est peut-être pas : Ce candidat correspond-il parfaitement à notre besoin ? Mais plutôt : Les écarts que nous observons sont-ils réellement problématiques ou simplement inconfortables ?
Car à force de vouloir éliminer toute incertitude, les entreprises finissent parfois par éliminer précisément ce qu’elles affirment rechercher : le potentiel.
Comment limiter ce biais ?
Avant même de lancer un recrutement, il peut être utile de distinguer clairement :
- les compétences indispensables dès le premier jour ;
- les compétences qui peuvent être développées après l’embauche ;
- les critères de confort qui rassurent mais ne sont pas déterminants.
Cet exercice paraît simple. Pourtant, il est rarement réalisé de manière explicite.
Or c’est souvent lui qui permet de faire la différence entre une recherche du candidat parfait, qui n’existe généralement pas et l’identification du candidat capable de créer le plus de valeur dans le contexte spécifique de l’entreprise.
Le candidat idéal existe rarement. Le risque zéro encore moins. Mais les entreprises qui recrutent le mieux sont souvent celles qui savent distinguer un risque réel d’un simple écart par rapport à leurs habitudes.
Règle n°3 : Le recrutement est avant tout un problème de sourcing
Lorsqu’un recrutement peine à avancer, le diagnostic semble souvent évident.
Pas assez de candidats.
Pas assez de réponses aux annonces.
Trop de candidats mais pas assez de profils pertinents.
Pas assez de talents disponibles.
Bref, le problème viendrait du sourcing.
Cette conclusion paraît logique. Après tout, comment recruter sans candidats ?
Pourtant, elle mérite d’être questionnée. Car aujourd’hui, les entreprises n’ont jamais eu autant de moyens pour identifier des profils : LinkedIn, jobboards, bases de données, réseaux professionnels, recommandations, automatisation, intelligence artificielle…
Pourtant, les difficultés de recrutement restent omniprésentes.
Ce paradoxe devrait nous interpeller.
Si le principal problème était réellement le sourcing, pourquoi certaines entreprises parviennent-elles à recruter rapidement sur des métiers réputés pénuriques alors que d’autres peinent à recruter sur les mêmes profils ou des profils plus généralistes ?
La réponse est souvent inconfortable.
Parce qu’elle nous oblige à regarder ailleurs. Dans de nombreux cas, les blocages apparaissent après l’identification des candidats.
Les critères évoluent en cours de route.
Les différents décideurs ne sont pas alignés.
Les feedbacks arrivent (trop) tardivement.
Le besoin réel n’est pas clairement défini.
La fiche de poste mélange plusieurs fonctions différentes.
Les priorités changent en cours de processus.
Le recrutement avance, puis recule, puis redémarre.
Pendant ce temps, les candidats poursuivent naturellement leurs démarches ailleurs.
Lorsque l’on analyse les recrutements qui échouent, la question n’est donc pas toujours : « Avons-nous trouvé suffisamment de candidats ? »
Mais parfois : « Savons-nous réellement ce que nous recherchons ? »
Dans certains recrutements, le problème n’est pas que les candidats ne correspondent pas au besoin. Le problème est que le besoin lui-même évolue régulièrement.
Le manager recherche une expertise technique.
Les RH recherchent un potentiel d’évolution.
Le directeur souhaite quelqu’un capable de faire évoluer l’équipe.
Et chacun pense pourtant parler du même poste.
Cette croyance produit également un autre effet pervers.
Lorsqu’un recrutement n’avance pas, il devient tentant d’investir davantage dans le sourcing :
- publier davantage
- contacter davantage de candidats
- multiplier les CV
- élargir encore la recherche
Comme si l’ajout de candidatures supplémentaires allait mécaniquement faire apparaître la bonne décision. Pourtant, lorsqu’une organisation hésite déjà entre plusieurs profils pertinents, davantage de candidats ne simplifient pas toujours la décision.
Dans certains cas, cela produit même l’effet inverse.
Davantage d’options.
Davantage de comparaisons.
Davantage d’hésitations.
Et finalement davantage de temps perdu.
Cela ne signifie évidemment pas que le sourcing n’a pas d’importance. Bien au contraire. Certains profils restent extrêmement rares et certains marchés demeurent particulièrement tendus. Et le sourcing reste une compétence stratégique à part entière : de la vente.
Mais réduire le recrutement à une simple problématique d’accès aux talents est souvent une simplification excessive. Car le sourcing permet d’identifier des profils.
Il ne permet pas de définir un besoin.
Il ne permet pas d’aligner les décideurs.
Il ne permet pas d’évaluer le potentiel.
Il ne permet pas de prendre une décision.
En d’autres termes, il constitue le point de départ du recrutement. Pas son aboutissement.
Comment limiter ce biais ?
Avant d’investir davantage dans le sourcing, il peut être utile de se poser quelques questions simples :
- Le besoin est-il réellement défini et partagé par l’ensemble des parties prenantes ?
- Les critères de sélection sont-ils stables ?
- Les compétences indispensables sont-elles clairement identifiées ?
- Le processus de décision est-il suffisamment rapide ?
- Les raisons de refus des candidats précédents sont-elles objectives et cohérentes ?
Dans de nombreux cas, travailler sur ces éléments aura davantage d’impact que l’ajout de nouvelles candidatures.
Nous pensons parfois manquer de candidats alors que nous manquons surtout de clarté.
Réduire le recrutement à une problématique de sourcing revient finalement à confondre le point de départ du processus avec son véritable objectif : prendre une décision éclairée.
Et si le problème était le processus lui-même ?
À première vue, ces trois croyances semblent traiter de problématiques différentes.
- Impliquer davantage de personnes dans la décision.
- Réduire au maximum les risques.
- Multiplier les actions de sourcing.
Pourtant, elles ont un point commun : elles nous poussent à chercher les causes de nos difficultés de recrutement au mauvais endroit.
Lorsqu’un recrutement échoue, le réflexe est généralement de remettre en question le marché, la disponibilité des candidats ou encore les canaux de sourcing utilisés.
Pourtant, les difficultés apparaissent souvent ailleurs. Elles apparaissent dans le processus lui-même.
Lorsque les attentes ne sont pas clairement définies.
Lorsque les différents décideurs ne sont pas alignés.
Lorsque les critères de sélection évoluent en cours de route.
Lorsque les entretiens ne permettent pas réellement d’évaluer les compétences recherchées.
Lorsque les candidats reçoivent des messages contradictoires d’un interlocuteur à l’autre.
Ou encore lorsque le processus devient tellement long et complexe qu’il finit par décourager les meilleurs profils.
Car il ne faut pas oublier une réalité simple : un recrutement est une démarche d’évaluation réciproque. Pendant que l’entreprise évalue un candidat, le candidat évalue également l’entreprise.
La qualité des entretiens, la préparation des intervenants, la cohérence des échanges, la rapidité des retours ou encore la clarté des décisions envoient autant de signaux sur la façon dont l’organisation fonctionne réellement au quotidien.
Il n’est donc pas surprenant de voir certains profils quitter un processus en cours de route ou décliner une offre pourtant attractive sur le papier. Ce refus n’est pas toujours lié au poste, au salaire ou au marché. Il résulte parfois simplement de l’expérience vécue tout au long du recrutement.
Au fond, un recrutement réussi ne dépend pas uniquement de la qualité des candidats identifiés. Il dépend de la qualité du processus qui permet de les attirer, de les évaluer, de les convaincre et de prendre une décision.
Ce que cela nous apprend sur le recrutement
Si ces trois croyances ont un point commun, c’est qu’elles nous poussent souvent à chercher les causes de nos difficultés au mauvais endroit.
Nous cherchons davantage d’avis.
Nous cherchons davantage de certitudes.
Nous cherchons davantage de candidats.
Alors que les blocages apparaissent souvent ailleurs. Ils apparaissent dans la façon dont le processus de recrutement a été conçu.
Dans la manière dont le besoin est défini.
Dans l’alignement, ou le manque d’alignement, entre les différentes parties prenantes.
Dans la qualité des entretiens.
Dans la rapidité des feedbacks.
Dans la capacité à distinguer ce qui est indispensable de ce qui relève simplement d’une préférence.
Un recrutement n’est pas uniquement un outil de sélection.
C’est également l’un des premiers moments où un candidat découvre concrètement comment une entreprise fonctionne.
Un processus fluide inspire confiance.
Un processus confus génère des interrogations.
Des critères qui changent en permanence, des interlocuteurs qui semblent ne pas partager la même vision ou des retours qui arrivent plusieurs semaines après les entretiens envoient eux aussi un message.
Pas sur le poste. Sur l’organisation elle-même.
C’est probablement pour cette raison que certaines entreprises réussissent à attirer et convaincre des candidats sur des marchés pourtant réputés difficiles. Et que d’autres peinent à finaliser leurs recrutements malgré un nombre important de candidatures.
La différence ne réside pas toujours dans les talents identifiés.
Elle réside souvent dans le processus qui les entoure.
Chez bMonkeys, cette conviction influence directement notre manière d’aborder le recrutement.
Bien sûr, identifier les bons candidats reste essentiel.
Mais nous considérons que la qualité du recrutement dépend tout autant de la qualité du processus que de la qualité des profils présentés.
Clarifier le besoin, aligner les parties prenantes, préparer les entretiens, objectiver les évaluations et fluidifier la prise de décision sont des éléments souvent moins visibles que le sourcing. Pourtant, ce sont eux qui déterminent fréquemment l’issue d’un recrutement.
Au fond, les entreprises ne recrutent pas uniquement grâce aux candidats qu’elles rencontrent.
Elles recrutent grâce au processus qui leur permet d’identifier, d’évaluer et de convaincre les bonnes personnes au bon moment.
C’est précisément sur ce processus que nous avons choisi de concentrer une grande partie de notre valeur ajoutée. Parce qu’au fond, les meilleurs recrutements ne sont pas uniquement le résultat d’une bonne rencontre entre une entreprise et un candidat. Ils sont avant tout le résultat d’un processus capable de transformer cette rencontre en une décision.
La team bMonkeys.
